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商圣黄光裕

发布时间：2009/6/16 阅读次数：1904 字体大小: 【小】【中】【大】

商圣黄光裕

最近，黄光裕被捕虽然闹得沸沸扬扬，回首黄光裕的坎坷之路，他的想法和做法，还是有可圈可点的地方。他成为商圣还是当之无愧的。

黄光裕

鹏润集团（国美电器控股公司）总裁

2005胡润百富榜以个人财富140亿元人民币蝉联“中国首富”

2005年，黄光裕先生不仅以140亿元人民币的财富，再次问鼎中国大陆富豪榜榜首，而且还被《中国企业家》杂志评为“2005年度25位最具影响力的企业领袖”之一。他旗下的国美电器集团、国美电器控股有限公司如今有员工近10万之众，在全国125个大中城市有门店400多个，年销售额近400亿元，年纳税高达6亿人民币；他涉足房地产后，同样祭起价格利刃，以超高的性价比受到了市场的追捧，所得利润与零售业平分秋色。
是啊，一个17岁少年，经过19年的浴血打拼，白手起家，创造了这样一个不可思议的财富帝国，从一个昔日不为人重视的小商贩，成为今天亿万人瞩目的首富，我们不得不承认他是一个商业天才，是中国新一代创富神话的典型代表，不仅创造了中国零售业的奇迹，更是所有创业打工者的典范。他传奇的奋斗故事在全球华人中被广为传诵.


商圣黄光裕

一、创富神话少年缔造
懵懂少年北上寻梦
黄光裕先生1969年出生于广东汕头凤壶村一个普普通通的农民家庭。和那个时代的绝大多数农民家庭一样，因家境清贫年幼的黄光裕吃了不少苦。那时候东南沿海地区的市场经济已经有些发展了，为了找些买卖做，1985年年底，16岁的黄光裕就和19岁的哥哥黄俊钦一起，怀揣4000元的现金北上内蒙古寻梦去了。内蒙古的市场空间毕竟太小，并没有让他们赚到多少钱，但是，内蒙之行却让黄光裕意识到，应该到北京去，那里的市场空间一定会大得多。
1986年春节，他们辗转来到了北京。北京毕竟是个大都市，一走出北京站，初来乍到的哥俩儿既新奇又兴奋。可天已经黑，他们就只剩下了迷茫了，这么大的背景，到哪里去找便宜的地方住啊。一个三轮车夫收了一块钱答应帮他们找个便宜的。转了好半天，总算找到了一家五毛钱一晚上的小旅馆。直到今天，黄光裕谈起这件事还哈哈大笑，原来那家小旅馆离北京站不远，那位车夫其实为了一块钱的大价钱，故意拉着他们从北京站绕到东四，又从东四绕回到朝内小街，整整绕了一大圈。
刚到北京时，黄光裕并没有直接做零售，开始时做的是服装批发、推销业务，批发讲究的是广交朋友，必须把量做上去，但是由于他自认为不太善于表达、不太善于搞公关活动，觉得干起来比较累。因为最想做一些不用求人的业务，于是就决定开始做零售。他认为，做零售靠的是信誉，只要你有信誉，生意也能多起来。


黄光裕的国美电器大卖场

小船扬帆终成商业航母
由于先前做服装批发的关系，黄光裕先生认识了前门珠市口东大街420号的国美服装店。基于双方共同的联营需要，1986年哥俩儿就用连贷带借凑来的3万多元把这个店面盘了下来，既做服装又做电器。黄光裕觉得这个门面才一百多平方，单做服装就有点小，兼做电器后就显得更小了，还不如全部改过来做电器。因为他发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。
就这样，1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。也许谁都没有想到，经过19年的迅猛发展，昔日的一叶扁舟能变成现在的商业航母、当初的懵懂少年能够成为今天的年轻首富。据黄光裕先生介绍，国美这19年大致可分为三个发展阶段，每个阶段差不多都是六年左右的时间：1993年以前，属于资本积累阶段；1994年到1999年属于稳固发展阶段；1999年下半年到现在属于高速发展的一个阶段。
黄光裕自己也承认，刚创业的时候是为了先解决温饱，然后是小康，改善一下自己的生活状况，根本没想到能取得今天的成绩。在创业初期，也艰难了一段时间，最主要的是资金少、门脸小、信誉度低。从购的角度讲，当时的市场还是一个供方市场，商品还处于紧缺年代，缺钱的话拿货很困难；从销的角度讲，消费者买东西时还不太愿意到小的门脸去。但是由于讲信誉，没多长时间国美在社会上就取得了很多消费者的信任，也有了一些赢利，再加上有帐期，慢慢地就做下去了，到1988年的时候，已经发展到两三家店面了，直到今天的400多家店面。说实话开始时自己也不懂零售业，只不过是自己的做法符合零售业的基本规则罢了，若说复杂到什么程度也没有，都是一步一步走过来的。
二、奇迹背后的故事
黄光裕先生对成功经验的轻描淡写，引起了社会各界的分析和评价。有人说他是价格杀手，有人说他是资本奇才，有人说他是国美独裁者，众说纷纭，褒贬不一。那么，国美飞速发展的根本原因是什么呢？面对记者的提问，黄光裕的回答掷地有声。


参加社会活动的黄光裕

诚实守信是根本
黄光裕先生说，国美是白手起家，在创业初期经历了种种磨难，但自己始终坚持诚实守信这一条，正是诚实守信是国美淡化了自身的劣势，赢得了消费者和合作者的信任，一步一步地完成了资本的原始积累；在国美壮大后，自己依然视诚信为根本，才最终实现了企业的一次又一次飞跃。
就拿房地产行业来说吧，国美的房地产业是在1996年才开始做的，当时国美电器在北京市场已经做到极限了，企业在这一段实际上等于是没事可干了，黄光裕决定涉足房地产主的目的，并不是为了捞利润，而是为了两个行业间的优势互补。当时的房地产形势并不是很好，北京的地产行业在1991到1993年期间是最好的，1995年就已经开始下滑了，但与零售行业相比，房地产接触的层面相对还是比较高的，而且有了固定资产以后，企业贷款就不会被挤压了。黄光裕讲到这里，语气一换说，但这决不像有些人想象的国美是为了借用零售业的资金流，如果真要那样做的话，国美也许早就死掉了，毕竟零售业能够沉淀下来的可用资金是相当有限的。即使你销售十个亿，可能也只有一两千万，或者是三千万可用资金的沉淀，这点儿资金对房地产业来说够你干什么。
1997年开始的金融风暴，确实给很多地产企业带来了资金压力，有的企业就不顾企业安全，靠长期占用零售业的资金流来解决房地产业的资金问题，实际上就是拆东墙补西墙。在国美，房地产业和电器零售业一样都是企业的主业，两者都是互不相干，独立合算，考虑到企业的长远发展，不可能允许拆东墙补西墙行为的发生，即使在地产里面也一样，他们的每一个项目也都是独立核算，独立资金配制。现在正干着的好几个项目，像大家知道的国美第一城、明天第一城，包括他们在外地的很多项目，都是独立资金配套，独立核算。黄光裕说：“在1996-1998年这段时间，国美正在建鹏润家园，当时这个项目的资金不是很宽裕，也遇到过建设资金暂时困难的时候。临时这边要暂用一千万救急，一两个星期后就可以归还,我有这个把握，不用找别人借去，这是可以的。但是你说拿过去不还了，零售那边马上就会出问题。所以说，有些人拿这个问题议论国美的时候，是没有任何根据的。他们之所以议论，第一可能是为了炒作，第二可能别有用心，第三可能是不懂这个行业的理念。
国美立足的是企业的长远利益，要做大规模、要做成一个很成熟的企业，你必须掌握行业里头的规律，在规律里头去求生存，而不能说去拆东墙补西墙。你的智慧要用在去发现规律、巩固规律、扩大这个规律的使用效果，而不是说抖机灵、搞投机。现在靠抖机灵的这种做法，能解决个温饱可能没有问题，但是根本不可能做大。多年来，国美存的资金多了去了，现在经常是保持二三十个亿的规模，但是这个资金是不能互动的。更何况现在我们已经上市了，资金使用的透明度是很高的。”
据黄光裕介绍，像零售业一样，他旗下的房地产业在住宅和商业地产方面也取得了骄人的销售业绩，像今年推出住宅项目——北京国美第一城简直卖疯了，预计今年能实现销售逾30亿元。国美的零售业、房地产业为什么都能赢得市场的认可，没有欺骗、没有陷阱、诚实守信是根本。黄光裕认为，企业家的人品很重要，如果靠坑蒙拐骗做生意，可能能欺骗一时，不可能欺骗一世。实事求是地说，诚实守信是国美发展壮大的根本，也是对零售业以及整个商圈的一个巨大贡献。


国美电器大卖场和鹏润总部

价格杀手是误解
国美的价格优势是有目共睹的，有人称之为价格杀手，也有人指责他持强凌弱、压榨了上游供应商的利益。针对这样的评价，黄光裕指出，国美电器的价格是很低的，这是事实；国美地产的性价比是很高的，这也是事实。但是，如果以此就说他是价格杀手确实有失偏颇，这只是个表面现象，通过最好的服务把最好的商品最便宜的卖给消费者，从而依靠价格竞争优势，加速资金周转，提高国美品牌的综合竞争力，才是企业的主要目的。薄利多销只不过是国美整个企业文化在营销部分提升的一个理念而已，要做的基础性工作还有很多，比如在销售方面奉行“薄利多销，服务当先”；在采购方面奉行“人无我有，人有我优”；在开拓产品方面奉行“感受当先”，甚至冒了很多的风险，尝试推出了很多新产品，等等。广大消费者从中得到实实在在的实惠，国美也从中赢得了广大消费者的信赖，国美第一城也卖得很火，老百姓得到了实惠，国美也快速回笼了资金。
黄光裕说，近几年国美家电行业的竞争十分激烈，大家都比较苦，自己也听到过一些抱怨，这可以理解，大家有苦就要说的。但是自己在底下跟这些企业交流的时候，总得来讲大家还都是非常接受的，因为大家心里头都有本账，他们知道每年在国美的赢利有多少，从规模来讲还是划算的，比如说你赚百分之九，能做两笔买卖，可你要赚百分之十的话，可能就是一笔买卖，这笔账大家都会算。
黄光裕告诉记者，相对而言，各生产厂家在国美的销售额都非常大，很多工厂还专门为国美开了生产线，国美甚至也足以憾动一些企业的成败。从表面上看来，今天的国美确实是处于强势地位，上可以跟厂家要更多利润，下可以跟消费者要更多利润，哪怕只多要一个点，对近400亿的销售额来讲也是个很诱人的数字，但是国美并没有这样做，绝没有所谓的以强凌弱、压榨供应商。黄光裕说：“你再大能大不到哪儿去呢？这是企业的方向、决策、定位的问题，我要求国美所有的指挥者们都不能在利益面前经受不住这种近利的诱惑，必须在总体利益和群体利益找平衡，这个内涵是不得了的。”


出席仪式的黄光裕

万事敢为天下先
大凡国美的客户恐怕都知道，国美在价格、服务、广告方面咄咄逼人的攻势，特别是他的广告攻势更是无人不晓，在国美涉及的所有城市中，其主流报纸的广告大户中就不会没有国美的名字。可是话又说回来，在商品如潮、信息爆炸、竞争激烈的今天，铺天盖地的做广告也没有过分的地方，但是，如果告诉你，早在18年前，就在那个电器奇缺、凭票购买的年代，有人却花钱做广告卖电器的话，你一定会觉得这人的脑子一定有问题。你错了，这人就是黄光裕，今天的大陆首富。
黄光裕说，做事情只要你认为有道理，就应该具有万事敢为天下先的魄力和勇气。国美能取得如此快速的发展发展速度，应该说除了诚信、价格、服务等东西之外，更关键的就是敢想敢做的勇气。1987年的时候计划经济还占有绝对的主导地位，电器商品相当紧缺，进货都十分困难。商场中多为凭票供应，很少可以自由去买，有个产品就当宝贝，多拿来照顾哥们儿，照顾朋友，用不着作广告促销。而且那个时候的人们多人为，不好的产品才去登广告呢。但是他为了加快资金周转，1987年3月份国美就开始做广告了。回忆起这件事，黄光裕显得很兴奋：“我记得当时是在小小的一个市场集锦里，登了一个几十块钱一个小广告，没想到就卖了一百多个产品。”1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，”所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
应该说在特殊的社会背景下，广告对国美的发展起了一个重大的推动作用。
坚持就是胜利
黄光裕说，在国美从弱小到强大的整个过程中，也经历了很多困难和诱惑，但是，无论是在发展低谷，还是在事业高峰，自己一直都保持着清醒的头脑，挫折时不气馁，辉煌时也不飘飘然、忘乎所以。有的人是朝三暮四，自己是锲而不舍。“我的成功在于有一个较高的目标，敢想、敢做、坚持。”黄光裕如此评价自己，并举例说，“我们去天津开店，明知道会遇到很大的阻力，但我们还是去了。”中央电视台经济频道导演蒋文倩也这样评价评价黄光裕：“他有一种可贵的品质，那就是坚持。”


本刊记者和黄光裕合影

黄光裕告诉记者，创业初期的种种困难就不用多说了，发展过程中的最大磨难就是国美的大起大落了，那是天壤之别的感觉。最直接的就是1988年的通货膨胀，那时抢购成风，价格飞涨，国美的库存有近三千万元，一个星期的时间，库存就平均长了百分之七十；到1989年4月份，抢购风还没有结束，商品的购进价格依然很高。不过接着动乱开始了，人心大乱，市场也乱了。那个时候的人，包括有钱人，也不知道自己该买吃的，还是该留着，家用电器根本就无人问津，商品价格直线下降，两三个月时间，几千万的库存就贬值过半，直接损失高达千万元。但是这还不是最主要的，毕竟总的来讲三年多来还是挣了一点钱的，亏与不亏，只要自己还能承受就不是问题；关键是人心乱了，很多企业都迷失方向了，不知道明天会是什么样。但是自己一直在坚持！
再者，就是坚持把行业做精。在20世纪80年代，百货业占据市场统治地位，专业店还凤毛麟角。在发展的过程中，考虑到当时电器产品的种类还很少，自己在专营方面也曾摇摆过，尝试过多种经营。黄光裕说：“以前有个卖场，达到三百多个平方，就拿出百十来平方卖别的，最后我们认为还是不对的，还应该是做专营，没有伤筋动骨，连毫毛都没有伤着，我们就赶紧把其它商品给撤掉了。那时北京有个很有名的发烧音响专卖点，叫超音波，他在我七大品类里头只做了一个品类，比我做的还精，但做得很好，这对我的触动很大。但我认为，他做的是发烧音响，市场面太窄，经受不了市场的变化，所以国美坚持了原来的路。”


黄光裕的国美电器大卖场

品牌经营是捷径
现在，很多企业家都认识到了品牌的威力，但黄光裕对品牌的认识和打造比很多企业家要早一些、更深刻一些
据黄光裕介绍，1993年的时候，他已经有五六家店了，当时由于受政策的限制，还不都是叫国美。那时的工商注册以北京市为单位，北京市有一个叫国美电器商城的名字后，就不能再有第二个。所以，其他几家门店就取名“国豪”、“亚华”、“恒基”等什么的。为了能让别人更好地去认识企业的品牌，产生品牌作用，他就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好新的政策下来了，他就把所有的店面统一成了国美这个名称。
统一之后的重要工作，就是国美品牌的打造和提升。1993年、1994年、1995年这几年，国美在服务、企业形象、外场环境、员工素质、制度建设等方面作了大量的工作，国美的名气在北京来讲可以说是做到了深入人心。从那个时候开始，他们就开始研究向全国发展的战略规划、创造跨地区管理的模式等等。到1998年的时候，国美迈出京城的时机就成熟了，于是从1999年进军天津开始，国美大规模向全国扩张的序幕拉开了。
谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表：“因为我们着手的早、准备的多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁天书，否则的话会水土不服的。”
资本奇才谈不上
最让万众惊讶的是黄光裕财富增长的火箭速度。2003年，他以18亿的资产位列《福布斯》中国内地富豪榜第27名，然而经过短短一年时间，通过在香港令人眼花缭乱的借壳上市，他的财富暴涨至105亿，一跃成为万众仰视的2004年百富榜35岁的内地首富。没有人不认为这是一个资本奇迹！
于是乎，资本运作高手、资本运作奇才之类的称谓一股脑儿的戴到了黄光裕的头上。当记者问起黄光裕对此类称谓的看法时，他摇着头爽朗地大笑起来：“哈哈，这我可不敢当。说实在话，第一不是我在做，有专门机构在做，第二是水到渠成，是资本市场看好国美的发展前景。再说他不高啊，我批股的时候，批两次，第一次每股四块钱，第二次每股六块二，可结果是这个股票长到了九块一，我要是高手的话，应该卖七块、八块才对，只要不是卖九块一就行了。对吧，所以我不是高手。”


参加社会活动的黄光裕

黑社会企业文化是诋毁
树大招风可真是一条真理，黄光裕成为焦点人物后，媒体上也确实出现了国美的黑帮企业文化的言论。
针对这些传闻，黄光裕听后并没有像记者预想的那样会暴跳如雷，而是他一连串义正词严地反问：“这是那些别有用心的人对国美的恶意诋毁和肆意丑化！国美是一个遍及全国１２５个城市、拥有400多家门店、近１０万名员工的大企业，作为企业的管理者，必须有严明的制度和纪律，否则的话，这个企业还能在吗？比如我开会，我们是有会议议题的，是事先排好了的，该你说，你就说，不该你说你就不要说。如果上面在说着，下面在聊天，你说这句，他就不让你说，你说的，他都不听，这会还能开吗？如果我依照企业制度和纪律对这类人进行处分，你就说我是黑社会企业文化，没道理吧？我是拿枪在后边押着他们开会吗？不是嘛！” 黄光裕显然对别人对他这样的信口雌黄很恼火，告诉记者一定要为他正名。
分析黄光裕之所以取得今天的成就，海尔集团副总裁周云杰则把他的成功归纳为执著、创新和机遇，“他执着，遭遇挫折时百折不回。他创新表现在国美的三转折点，一是在1993年，国美统一了名称。二是在1997年，国美调整了经营产品的内容，把原来经营国外品牌为主到以合资与国产品牌为主。他已经看到了中国将来会成为家电制造业基地，他提前调整了；三是在1999年，国美走出北京，建立全国连锁的模式，这是一种创新的模式。再就是机遇，他刚好赶上了中国经济巨变的发展时期。
三、真实的黄光裕
早就听说过黄光裕的沉默寡言，也耳闻不少他的霸气和威严，但是在他的寓所内，坐在记者面前侃侃而谈的他却显得是那样的亲切、真诚、谦虚和自信，甚至让记者忘记了眼前这位年轻干练的同龄人就是身价140亿元人民币的大陆首富。
没有时间享受财富的亿万富豪
黄光裕说，近20年的奋斗历程，让自己经历的事情太多了，做到今天的地步，自己追求的已经不再是个人财富的多少了。在你为钱发愁的时候，你看见什么都想买什么，因为你有时间去看，所以你才会发现那么多东西；可是一旦等到你忙到一定程度的时候，这时候你也有钱了，花钱的时候也不用数数兜里的钱够不够花了，而这时候恰恰是你没有时间去花钱了，你已经找不到那种享受财富的快乐感觉了，你整天就是在工作。假如说，一个人忙到一定程度，还有时间去享受财富带来的喜悦的话，可能他的财富也没多少。钱嘛，够吃够喝，剩下的就是财富，那财富是什么，就是一个工具，一个让你忙得不可开交的工具。
要问苦不苦？苦啊，真苦啊，这么大的一个企业，１０万名员工跟着你，每天早晨睁眼一算，这么多的房租、广告费、税金等等，是个天文数字，而且天天都在发生，没办法，每晚一过12点又是另外一笔账，这是从苦的角度来讲；但是从乐的角度来讲，你是为社会做了一些事情，你现在肩负着11万员工、最起码9万个员工家庭的责任，你要去干活的。
黄光裕说：“这就是一个责任，不是说今天我黄光裕的钱够吃够喝了，花不完了，想甩手走就走，不行，这些员工没法走，已经不可能来去空空就算了呀。为了这份责任，我们每半年就要算一次帐，算竞争对手，算我们自己的能力，算到最后，回过来算你今年的基本费用是多少，这些费用是要干什么的，我们都要算，这个账我们一一摆出来给大家看，告诉各位老总，这都是你们的责任，你坐在这个位置，你不是说权利，是负有责任的。你手中这支笔，哪怕只有几毛钱，去签字的分量却是很重的，这不是开玩笑的。现在国美已经是一个社会化的企业，不是说像几年前你开了五六家店，你想干就干，不想干就走人。原先不到一千名员工，你说一人给你多少钱，能多给点就多给点，明天大家散伙儿，问题不太大，可现在你散一个试试。”


国美电器大卖场和鹏润总部

依法经营，照章纳税是企业的最大贡献
从公开的消息可以看出，大陆首富的善款捐助并没有排在慈善榜的第一位，很多超级富豪的“吝啬”行为也受到了媒体和社会的关注和质疑。
面对记者的提问，黄光裕明确表达了自己的观点：“这要看你从什么角度去看待，我觉得企业家最重要的工作是你怎么把企业做好，给社会提供更大的直接贡献，比如安排就业、照章纳税，公益事业不应该是企业的主要行为。你说我黄光裕创办这个企业是不是在做公益事业，在一定程度上已经是了，这是直接的。比如说你买的电器比较便宜，买了电器少生点气，我想这些都是主要的。要是现在说，中国连个好的企业都没有，买个东西大家都不放心，你说这个对大家心里影响有多大。而不是说我挣钱去做公益事业，公益事业不该是你的目标。这跟人救人似的，如果两个人同时掉到井里了，你得先爬出来，然后才能救另外一个人，你爬上来了，你做什么都是可能的，现在不做，待会也能做。如果你自己都爬不上来，还有什么能力去救别人，你没这个资格。
其实公益事业国美也没少做，只是我们不愿意去公开，我可以这么讲，早年我就开始了，每年我都有计划的，用利润的多大比例去做公益事业，国美做到六十家店的时候，我们拨了一家店出来，这个店的赢利全部去做公益事业。这件事情交给我父母去做了，都是用企业的名义去做，到现在来讲也是这样。我本人也是这样，照样有一个比例拿出来去做一些事情，这些资金纯粹是以我个人的名义。但是，我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种本钱。说白了，现在你发展了，挣钱了，这是老天对你的一种回报，你做点善事是应该的，留不留名都不重要，充其量是为后代积了点德，大家知道不知道没关系。要是掺杂上名利的目的，我觉得对修心养性没有什么好处。泰国海啸发生后，我本人为灾区捐了700多万，国美员工捐了３００万，这笔捐助是公开了的，目的是为国争光。但是我觉得，遵纪守法、照章纳税是对国家、对社会的最大的贡献。”
当记者问起他为何不像其他很多大企业家那样加入人大、政协时，黄光裕显得更是心无旁鹜：“我觉得商人就是商人。第一我不是那块材料，我的性格不适合参政议政；第二我的精力也不够，不想在其位不谋其政，耽误国家大事。”


出席仪式的黄光裕

李嘉诚无人向背
不只是巧合，大陆首富黄光裕和华人首富李嘉诚的经历有着惊人的相似之处，都是白手起家，大器早成，而且两人还都来自广东的潮汕地区。笔者知道，黄光裕对李嘉诚崇敬有加，当记者有意把他和李嘉诚放在一起对比时，黄光裕言语中充满了发自肺腑的敬佩之情。
他说：“每个人都是我崇拜的偶像，都有值得我学习的地方，更何况是华商领袖李嘉诚老前辈。他在天上，我没法跟他比。你别看他现在的财富，就是能达到他这种境界和心境的人，就非常不简单。即使是有一天，有某一个人比他有钱了，他和李嘉诚也没法比拟，他的财富、他的德行，无人可及。他的内涵，他的行为，是不可比拟的。不要说他的企业规模你能不能赶得上，也赶不上。如果把企业家们画分成三六九等的话，他是在上九等的，超越不了的。你们新闻记者爱说的一句话就是风云人物。你可以说索罗斯是一个风云人物，但是对李嘉成你就不能这么说，说句不好听的话，你就不敢去这么说。你觉得他是一阵风、一阵云能刮掉的吗？他不是风云人物，他就是一个巨人，他就是站在那儿，你撼动不了的。”

1200亿不是梦
在记者看来，十分谦虚的黄光裕充满了自信，曾预言：到2008年，国美的销售额将达到1200亿元人民币，成为世界500强企业。问其目标的可行性，黄光裕说，人总是要有目标的，将来也可能高于这个数，也可能低于这个数。从国美的战斗力、战略步骤和市场的存量来讲，他认为是可以做到的：从目前国美的管理水平来讲，已经具备了这样的实力；从市场潜力来看，也具备这样的条件。
他介绍说，从2001年左右开始到现在，城市人口扩大了至少百分之四十以上，居民的消费能力还在提高，而国美现在服务的群体，只有120个城市，一个城市平均按200万人计算，也就是两亿多人口，最多不超过三个亿，与13亿的总人口相比，只是一个零头，这是第一；第二，现在几个主要电器销售商的市场份额还都不大，把前十名的销售额加起来，才占到中国整个电子消费品市场的百分之二十二。按照国外来的数据来讲，作为第一的企业，你的初期能够相当成功，在你的企业管理非常安全、非常好、非常超前的情况下，你能达到市场的百分之十，如果达不到，证明你的第一还是有可能会变化的，这是第一个阶段；第二个阶段是十五，第三个阶段是二十到二十五，就是占领了市场份额的四分之一，最少也不能少于五分之一，这才是不可憾动的地位，就像今天的沃尔马、家乐福，他们达到了百分之十五以上，在某些单一地区，甚至达到了百分之五十一以上。从单一地区来讲，也可以看的出来，假如企业的管理手法和运营思路准确的话，这个行业市场份额应该说是可以提高的。市场需求在提高，市场的覆盖率也在提高，实现这个目标应该不是太大问题。现在市场领先的国美看似很大，实际上是因为中国没有形成更多成熟的大型连锁店，显的你很大，其实也只占达到了市场总体份额的百分之五，市场潜力由此可见一斑。
黄光裕认为，国美保持了传统的企业文化，以产品优势、价格优势、服务优势、企业管制为重点形成了企业的核心核心竞争力，这是不可模仿的。在国美，每个人都有一个事业，人与人之间讲究互相尊重，在执行层面，讲究半军事化，没定之前大家都可以商量，一旦定了就令下如山倒。国美员工的这种战斗力，应该是每个跟国美接触过的人，都十分震动的。他告诉记者，在国美上市的过程里，很多海外券商、投行、中介机构来做调查后，都感到非常惊讶，他们没想到在中国大陆有着这么优秀的企业。
黄光裕坚信，1200亿不是遥不可及的梦想成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光，而黄光裕无疑是这样的人。

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